在如今的安防行業(yè)，“系統集成”是個頗為時髦的詞匯。任何企業(yè)，只要跟“智慧城市”、“物聯網”等貌似高科技的概念掛上鉤，儼然使人產生該企業(yè)規(guī)模大、技術領先等聯想。由此，很多企業(yè)一擁而上，爭著往“解決方案提供商”的身份靠近。言及于此，從廠家到代理商，不少安防人都對系統集成的好處興奮不已：享受規(guī)模經濟效應，在與供應商、渠道和用戶的博弈中更具話語權;有利于承接更大的項目，特別是廠家可以直接介入項目運作，意味著數倍于分銷渠道的利潤。但正如衛(wèi)浴行業(yè)在“整體衛(wèi)浴”風潮中所遭遇的集體迷思那樣，盲目跟風“系統集成”不僅很難讓安防企業(yè)獲得超額利潤，還可能使其遭遇“多元化陷阱”。
所謂多元化陷阱，是指企業(yè)因對自身現狀或行業(yè)走勢判斷失誤，或遭受供應商、渠道、用戶等的壓力而實施多元化，卻并未享受到多元化的好處，反而因不夠專注而失去了核心競爭力，最終往往陷入困境。其間，代理商往往充當著要求廠家實施多元化的急先鋒。事實上，從衛(wèi)浴到安防，廠家實施多元化大多是迫于代理商的壓力，遭遇陷阱也與代理商步步緊逼不無關聯。
廠商博弈重啟
基于監(jiān)控系統的特殊性，幾乎所有工程項目都將攝像機、NVR、監(jiān)視器等一起招標，產品線不完善的供應商往往被直接拒之門外。所以，絕大多數代理商均從事多品類經營，這也使他們在要求廠家推進系統集成時顯得理直氣壯。但認真地看，此舉頗有些“吹牛皮不上稅”的意味。
假定某NVR企業(yè)XX面向代理商做市場調查，“您認為XX是否有必要推出攝像機、監(jiān)視器等其他品類?”相信選擇“非常有必要”和“必要”的至少在80%以上。但若將問題改為“若XX推出攝像機、監(jiān)視器等其他品類，您是否有意代理?”答案恐怕就要反過來。誠然，有的項目甲方可能指定各產品品牌，也不排除有的甲方偏愛同一品牌的各類產品，這促使代理商對廠家提出系統集成的要求。但這些項目多為政府、特定行業(yè)等大型工程，其市場份額較小，而多數中小項目并不限定中標的各品類是否為同一品牌。除非新的品牌能提供更高的利潤、更優(yōu)惠的政策，代理商并不會更換現有的品牌。
問題隨即產生：產品只有銷售出去，才能帶來收益，從而支付成本、創(chuàng)造利潤。廠家推出其他品類后，在一些區(qū)域可能由原代理商接收，但在更多區(qū)域則必須另行招募代理商、工程商或由廠家直接介入項目運作。當前，純粹做分銷、IT、零售渠道而不做項目的代理商幾乎不存在，而廠家運作項目不受區(qū)域的限制;為了增加銷量，即便已明確區(qū)域，代理商、工程商也可能跨區(qū)域運作項目。至于在同一區(qū)域內分品類設立代理商，一個品類的代理商在中標某項目后，往往不會與區(qū)域內的另一品類代理商合作，而是使用自己代理的其他品牌，這就違背了廠家推出該品類的初衷。這時，廠家往往暗地里向其提供該品類或默許其從其他區(qū)域“調貨”，由此必然導致竄貨。[nextpage]
其間，廠家的角色尤為關鍵。作為系統集成商，廠家很難對運作項目的高額利潤無動于衷，而背負著巨大的渠道成本，代理商在與廠家競爭項目時存在先天劣勢。但在一定時期內，某個品牌的影響力是有限的，盡管廠家較之代理商更具成本優(yōu)勢，但該廠家較之大品牌廠家則可能處于劣勢。因此，廠家直接介入項目運作往往演變成搶代理商的“飯碗”。這就產生了一種耐人尋味的現象：要求廠家跟進系統集成的急先鋒，往往對廠家直接介入項目運作怨聲載道。
新品類研發(fā)和生產必須得到更大的重視
從單一品類制造商轉型為系統集成商，新品類的研發(fā)和生產都必須得到更大的重視。在某個時期，企業(yè)的產能相對固定，現有的工人若不經培訓也不足以擔負新的生產任務。因此，利用現有產能自主生產的可能性不大，OEM、ODM或收購制造商的做法則比較普遍。
以OEM為例，意味著企業(yè)必須自主研發(fā)相關產品，或從第三方購買方案。但由于現有的研發(fā)團隊是基于單一品類而構建，他們對新品類并不熟悉，這就必須招募新品類的研發(fā)人員。為降低風險，往往由現研發(fā)團隊負責人擔任新項目的“把關人”，致使“外行領導內行”的現象屢見不鮮。事實上，在多數企業(yè)，“空降兵”的角色都十分尷尬，很難達到企業(yè)的預期。在安防行業(yè)更罕有空降研發(fā)團隊取得成功的案例。
相比之下，ODM即“拿來主義”被更多集成商所熱衷，但這種方式對乙方的研發(fā)設計和品質管控能力依賴很大。而為降低成本、確保價格優(yōu)勢，多數集成商選擇的貼牌方均為中小型出口加工企業(yè)，其產品僅能保證品質尚可;真正具備研發(fā)能力的企業(yè)，多數擁有自主品牌，即便從事ODM業(yè)務，也不可能用最具競爭力的產品為甲方作嫁衣，還可能將該產品提供給第三方，致使集成商的該產品競爭力大打折扣。這也是不少集成商被認為“產品不行”的根本原因。
此外，一些實力較強的企業(yè)選擇收購相關品類的制造商，從而進入該品類，但這對收購方的資金實力要求較高，僅少數上市企業(yè)所能為之。另一方面，被收購方普遍實力較弱，乃至存在人力成本高、營銷失誤、負債較高等種種問題。為推動其轉型，收購方不僅要付出相當大的固定成本，母公司與子公司企業(yè)文化也需要很長的磨合期。正如IT、家電等行業(yè)巨頭的海外并購一樣，若磨合不順利，收購來的很可能是一筆沉重的負資產。
集成商仍須擁有核心主導產品
正如有人將營銷與產品對立，覺得“只要營銷做得好，產品差一些也沒關系”，甚至認為營銷做得好的企業(yè)的產品一定不行;一種觀點認為，在產品嚴重同質化的當下，產品已無法成為企業(yè)的核心競爭力，品質“過得去”即可，大品牌可以帶動普通產品的銷售。集成商只要會做方案，用什么產品已無關緊要。
誠然，強大的品牌力可以提供優(yōu)異的品質承諾，這是最基礎的營銷理論之一。但品牌力不是天上掉下來的，更不允許企業(yè)無限度揮霍。作為安防集成商，其品牌力來自產品、營銷、服務等多個方面，“方案”和NVR、攝像機、監(jiān)視器等一樣都屬于“產品”，只不過前者是無形產品、后者則是有形產品。方案的成效須以有形產品來體現，有形產品的不足長期累積，勢必削弱無形產品的競爭力，最終損害品牌。
在有形產品中，同樣需要一種優(yōu)質的主導產品作為其核心競爭力。一款具備強大競爭力的核心主導產品，將樹立集成商更高端的品牌形象，進而帶動其他產品的銷售。在項目競標時，則為甲方提供了更充分的購買理由。在方案和產品線嚴重同質化的當下，一款形象特色產品可以形成新的差異化，使企業(yè)在各競標方中脫穎而出，規(guī)模較小、實力較弱的企業(yè)也可能以此彌補品牌力的劣勢。
這就要求集成商不僅不能忽視產品，而應更加專注于產品的研發(fā)、生產和品質管理。由此，盡管產品的數量日益多元化，質量卻繼續(xù)保持專業(yè)化，以培育差異化的產品線。當絕大多數集成商都沉迷于做方案時，獨具特色的有形產品將成為一項卓越的核心競爭力。
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