就像一個人經(jīng)歷許多故事而逐漸成熟一樣，冠林累積15年代理、工程、生產(chǎn)的豐富經(jīng)驗，無論是對安防產(chǎn)品還是整個安防產(chǎn)業(yè)都有非常深刻、獨到的理解。在樓宇對講領(lǐng)域，切入時間比其它主流企業(yè)至少落后3-4年以上的冠林，憑借對安防的深刻理解，以及“永遠(yuǎn)第一”的強大信念支持，在研發(fā)、渠道、服務(wù)等方面逐漸形成獨具特色的優(yōu)勢，一路狂奔。

    2005年，首次被A＆S評為樓宇對講類的中國安防杰出民族品牌，品牌實力初顯；2008年沖破市場低迷景氣，交出一份銷售業(yè)績過3億的成績單，躋身樓宇對講一線品牌之列。其決心之大、速度之快、沖勁之強，引起業(yè)界的高度關(guān)注。

    一方水土養(yǎng)一方人。與閩南商幫、興化商幫同為福建省最具影響力的福州商人，憑借天時地利人和，自中國近代史開端就已經(jīng)體現(xiàn)出這樣的群體特征：與時俱進(jìn)的發(fā)展意識，爭創(chuàng)一流的競爭意識，海納百川的開放意識。在福州這方水土孕育而生、受過洗禮的企業(yè)，或多或少遺傳了這些特質(zhì)。

    作為中國樓宇對講產(chǎn)業(yè)佼佼者的福建冠林公司，早在創(chuàng)業(yè)時期，剛學(xué)會用“兩條腿走路”——松下安防產(chǎn)品代理與智能化工程業(yè)務(wù)，就有一種敢于進(jìn)取、永爭第一又不失大氣的心態(tài)。1998年冠林榮獲松下優(yōu)秀代理商，智能化工程業(yè)務(wù)進(jìn)入全省前三名；2002年進(jìn)入全國工程商的第一方陣，工程業(yè)務(wù)量上億；同年，義無反顧地將智能化工程業(yè)務(wù)完全剝離，成立冠林科技公司，投入更具前景的智能小區(qū)安防產(chǎn)品制造，并逐漸聚焦到小區(qū)市場容量最大的樓宇對講產(chǎn)品上，經(jīng)過數(shù)年努力，躋身國內(nèi)樓宇對講產(chǎn)業(yè)一線品牌之列。

    不沉溺于當(dāng)下成績，冠林視己為“永遠(yuǎn)在路上”的跋涉者，期間兩度轉(zhuǎn)型，“永遠(yuǎn)第一”是前進(jìn)的源動力?！?999年，冠林走到第一個事業(yè)高峰的時候，我們第一次有了自己的員工守則，當(dāng)時公司員工總共100余人。在員工守則中，我們寫下‘誠、信，永遠(yuǎn)第一'的企業(yè)基本理念，”福建冠林科技有限公司總經(jīng)理朱瑩——這位曾被公認(rèn)為福建安防產(chǎn)業(yè)五朵金花之一、1995年加入冠林并逐漸成長為三軍之首、實力可謂“以一抵十”的鐵娘子動容地回憶，“‘永遠(yuǎn)第一'是冠林的基本理念，不論做什么事，在產(chǎn)品、服務(wù)、管理等方面都要力爭第一?！边@不是要做到市場一家獨大，而是一種自我鞭策，是一種信念，正如古人勵志格言“爭乎其上，得乎其中；爭乎其中，得乎其下”。

    而今，有著“爭乎其上”傳統(tǒng)的冠林，2008年沖破市場低迷景氣，交出一份銷售業(yè)績過3億的成績單，三年目標(biāo)是博得中國樓宇對講30％的江山，矢志成為世界一流的安防專業(yè)制造商。

著眼未來：中高端定位，平民化路線
    這樣的成績并不是空穴來風(fēng)，這樣的目標(biāo)也不是虛張聲勢，冠林成功的第一要素歸功于精準(zhǔn)的市場定位和產(chǎn)品策略。這既是過去取得成績的關(guān)鍵，也是未來所堅持走的路線。[nextpage]

    中國樓宇對講市場是一個三角形架構(gòu)，最尖端的一級市場由國外品牌占據(jù)，國內(nèi)廠商很難擠進(jìn)去；最底層主要是非可視對講的市場，由于冠林直接從可視對講產(chǎn)品起步，因此不做非可視對講產(chǎn)品是其宗旨。中間部分的市場規(guī)模最大且較為分散，是冠林認(rèn)為最有可為的二級市場。“我們看到的是未來，認(rèn)為一定要去占有規(guī)模最大的市場，”朱瑩表示。

    基于這種市場現(xiàn)狀和認(rèn)識，冠林確定做大做強二級市場、控制建設(shè)引導(dǎo)三級市場、有效保持一級市場的市場策略。事實證明，這種市場策略是穩(wěn)健的。2008年下半年原本受國家調(diào)控影響的房地產(chǎn)行業(yè)因金融危機而雪上加霜，一級市場如北京、上海、深圳、廣州等住宅項目受到明顯影響，冠林因主力在二級市場而躲過一劫。鑒于二級市場分布較廣、發(fā)展不平衡，冠林還進(jìn)行了更細(xì)的劃分：對有話語權(quán)的區(qū)域，提高占有率；對已經(jīng)過生存期的區(qū)域，做大做強；而對剛過布點的區(qū)域，公司加大支持力度共度難關(guān)。

    針對這些市場，冠林推行并貫徹“時尚·精品，平民路線”的產(chǎn)品策略。“價格和外觀是開發(fā)商采購的重要影響因素，我們既不會因外觀改善而提高價格，也不會因品牌知名度提升而抬高價格，”朱瑩強調(diào)，“外觀就像膚色一樣，沒有貴賤之分。冠林提供系列化的產(chǎn)品外觀，同樣的功能之下提供多款外觀，但價格相同，滿足客戶擁有更多樣化選擇的需求?！?/P>

    鑒于黑白可視對講是目前市場容量最大的，今年冠林著力推動彩色可視對講產(chǎn)品的應(yīng)用，最終推動對講產(chǎn)業(yè)的需求不斷升級，促使樓宇對講產(chǎn)品價格的平民化、應(yīng)用的普及化。對于對講廠商來說，這也許是一種夢想的實現(xiàn)。

研發(fā)迎難而上，突破“量小多批次”瓶頸利在千秋
    為了全力支持“時尚·精品、平民化價格”的產(chǎn)品策略，冠林以“夠狠”的方式持續(xù)投入在研發(fā)中心。目前，130余人的研發(fā)中心相當(dāng)于一個研發(fā)機構(gòu)，僅2008年研發(fā)投放就達(dá)1000萬。

    “時尚·精品”是冠林對所有產(chǎn)品的統(tǒng)一要求，體現(xiàn)簡約、經(jīng)典的統(tǒng)一風(fēng)格。研發(fā)中心專門成立工業(yè)設(shè)計部，室內(nèi)機產(chǎn)品外觀已經(jīng)更新兩次，第二代F系列取代第一代H系列外觀，第三代E系列也已面市；單從室內(nèi)機看，從2002年至今，冠林開模已經(jīng)超過30付??這樣的速度和數(shù)量在中國對講行業(yè)是不多見的。

    在如此毫不吝惜的研發(fā)投放之下，令人好奇的是產(chǎn)品何以賣到這么便宜。如果純粹從產(chǎn)品制造的角度看，只有形成規(guī)模才能降低成本。但樓宇對講產(chǎn)品是一個特例，用戶一般按照單個樓盤項目下單，不同外觀的室內(nèi)機采用的板卡互不兼容，對于廠商來說，難以高效率、低成本適應(yīng)生產(chǎn)量小多批次的現(xiàn)狀，很難做到低庫存與實時交貨。而冠林卻迎難而上，在研發(fā)上突破了這一瓶頸，其F系列板卡通用化、梯口機通用化之舉可謂“功在千秋”，利在企業(yè)長期發(fā)展。[nextpage]

    朱瑩表示，“板卡通用化對生產(chǎn)、供貨、庫存產(chǎn)生積極作用，現(xiàn)在我們的月生產(chǎn)能力超過5萬臺，平均供貨周期僅15天。”由于F系列外觀的產(chǎn)品所采用的板卡通用，令冠林得以實現(xiàn)量化采購、集中加工、模塊化生產(chǎn)、定制化組裝，可以減輕生產(chǎn)和庫存、服務(wù)的壓力：員工熟能生巧，質(zhì)量更穩(wěn)定，生產(chǎn)更便捷；以最小庫存量實現(xiàn)實時交貨；降低服務(wù)復(fù)雜性，前端售后服務(wù)減壓。對于工程商而言，進(jìn)貨資金壓力更小。

    鑒于樓宇對講的數(shù)字化趨勢，早在2004年冠林就著手?jǐn)?shù)字化的研究，目前對智能家居產(chǎn)品的研發(fā)投入至少占到50%?！白钤绲闹悄芗揖?.0版本由于芯片問題，在網(wǎng)絡(luò)上無法承載更多功能，冠林狠下心推翻掉，開始研發(fā)新版本2.0?，F(xiàn)在最新的3.0版本即將上市，它主要強調(diào)住宅娛樂功能，”朱瑩介紹，“不過，標(biāo)準(zhǔn)依然是桎梏市場發(fā)展的鐐銬。一個前景廣闊的市場不是由一家做大的，因此，冠林正在積極參與關(guān)于智能家居產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范的制定?！?/P>

    得益于研發(fā)支持，以及后續(xù)在生產(chǎn)供應(yīng)鏈上的持續(xù)優(yōu)化，在短短數(shù)年中，冠林迅速成為樓宇對講產(chǎn)業(yè)中口碑相傳的“平民化”品牌，既保證了產(chǎn)品質(zhì)量，又滿足了用戶對高性價比的需求。

85個辦事處遍及全中國，服務(wù)做得更“精心”
    對講廠商自建渠道不是稀奇事，但像冠林一樣擁有85個辦事處的安防廠家卻是絕無僅有。

    “我們的銷售隊伍是逐步發(fā)展起來的，觸及面積大主要是為了服務(wù)到開發(fā)商在各地的樓盤，甚至到地級市、縣區(qū)。既便于快速了解市場需求、開展有效的策略并使之執(zhí)行得更徹底；也讓客戶相信冠林不會撤回當(dāng)?shù)胤?wù)，因為他們最擔(dān)心沒人服務(wù)，”朱瑩表示。

    2005年開始，針對辦事處的管理，冠林既給秩序、也給自由。每個辦事機構(gòu)都遵照一套已經(jīng)修訂4版、以利益分配為核心的銷售管理辦法，但是各自的銷售模式和特色都不同?！坝械霓k事機構(gòu)擅長服務(wù)工程商，有的專攻開發(fā)商；有的靠售前服務(wù)贏得項目，也有的主要靠關(guān)系營銷開拓業(yè)務(wù)。85個辦事處將各自的十八般武藝演繹得淋漓盡致，”朱瑩無不驕傲地說道。

    在自建渠道的基礎(chǔ)上，2007年初冠林又進(jìn)一步提出“服務(wù)靠前”的策略，統(tǒng)一要求每個辦事處在人員架構(gòu)上轉(zhuǎn)向以技術(shù)人員為主，一個銷售人員對應(yīng)兩個技術(shù)人員；技術(shù)條件成熟、當(dāng)?shù)厥姓悸蔬_(dá)到一定程度的辦事處，需成立技術(shù)服務(wù)公司或部門。

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    而早期系統(tǒng)集成商的經(jīng)驗，使得冠林更懂得如何有效地服務(wù)于工程商。“我們對工程的進(jìn)度了解得很清楚，因此，在劃分服務(wù)事項的時候考慮得也格外細(xì)致與合理。工程商第一關(guān)心的是你能夠幫他拿下項目，第二是幫他拿到錢。這也是我們當(dāng)年做工程的心態(tài)，”朱瑩介紹，“冠林總部給各辦事處一個指導(dǎo)方案，告訴他們應(yīng)該在何時如何去配合工程商進(jìn)度，例如設(shè)計階段、管線安裝和設(shè)備預(yù)埋階段、設(shè)備交付和培訓(xùn)階段、單元調(diào)試階段、總平調(diào)試階段。”

    舉例來說，在設(shè)計階段協(xié)助工程商進(jìn)行總平規(guī)劃，如監(jiān)控中心應(yīng)設(shè)在哪里最合理，這對系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)開通、成本優(yōu)化有很大的影響；在管線安裝和設(shè)備預(yù)埋階段，跟工程商配合查看管線預(yù)埋是否正確，避免無意義的返工；在單元調(diào)試和總平調(diào)試階段全部有人跟進(jìn)；尤其是在交房期，幾天之內(nèi)要幫工程商完成上千戶的安裝、掛機量?！斑@些都是我們經(jīng)驗的總結(jié)，借此可以給客戶做指導(dǎo)。對于工程商來說，我們能夠‘實打?qū)?地幫助他?！?

“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾巍保喊褍?nèi)耗轉(zhuǎn)化為效益!
    對內(nèi)管理，冠林重視各個業(yè)務(wù)單元的能動性，將“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾巍??！鞍牙速M當(dāng)成獎勵，讓內(nèi)耗轉(zhuǎn)化為效益，”這句話也許能較好地形容冠林在內(nèi)控管理方面的特色。

    2009年年初，冠林完成各個部門“以結(jié)果為導(dǎo)向的利益分配模式”的建立。每一個業(yè)務(wù)團隊都要以結(jié)果為導(dǎo)向，包括銷售、研發(fā)、生產(chǎn)中心。“換句話說，就是自己養(yǎng)活自己，將‘我要你做'，轉(zhuǎn)變?yōu)椤阕约阂?，”朱瑩解釋。

    這一靈感來源于冠林工程經(jīng)驗。當(dāng)年冠林有長期配合的施工隊，只養(yǎng)項目經(jīng)理，不養(yǎng)施工隊。冠林給施工隊支付一筆完成工作需要用到的資金，由施工隊統(tǒng)籌資金。為了能賺取更多的剩余資金，施工隊甚至?xí)赖教葑由先フ闪烤€材長度，其能動性被激活了。對于冠林來說支出不變，但效果截然不同。

    現(xiàn)在，冠林舉一反三地將這種方式移植到企業(yè)內(nèi)控管理方面，不僅使得各個環(huán)節(jié)更加可控，而且還激發(fā)了各個業(yè)務(wù)單元的能動性和競爭力。她以研發(fā)部舉例說明，“以前，研發(fā)部樣品遲遲交不出，我們無法去評估研發(fā)難度，只能聽之任之；現(xiàn)在演變成研發(fā)部一接不到項目就像拿不到訂單一樣著急，而且更便于掌控研發(fā)環(huán)節(jié)。首先，公司將研發(fā)項目布置下去，看哪個研發(fā)部可以接受，假如研發(fā)二部接受的話，我們再進(jìn)行項目評審，提供一筆科研基金，由研發(fā)二部確定多長時間做出樣品，假如樣品拿不出怎么辦。整個過程中的消耗都計入基金中?！?/P>

    這樣做不是為了控制研發(fā)資金，而是提倡節(jié)約被浪費的資源?！凹偃缪邪l(fā)二部要做5臺樣機，考慮到不成功的幾率，以前他可能做7臺以防萬一；而現(xiàn)在他會努力降低不成功的幾率。對于公司來說，我們照樣付7臺樣機的費用，將節(jié)省的資金回饋給研發(fā)二部作為獎勵?！盵nextpage]

    如此一來，冠林的每個業(yè)務(wù)單元如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售幾乎都是獨立核算，將內(nèi)部博弈轉(zhuǎn)變成整體效益的提升。為了讓這種模式不被撼動，冠林還強調(diào)權(quán)責(zé)分明，設(shè)置不能觸犯的高壓線。例如生產(chǎn)部門如果發(fā)錯貨，第二次發(fā)貨的損失由該部自行門承擔(dān)；另外，一些不能觸碰的高壓線包括，銷售人員不能收現(xiàn)金、不允許跨區(qū)域竄貨、跨區(qū)域不供貨等。

    正是這種不拘泥于照本宣科的管理，每一位員工和業(yè)務(wù)單元都可以在冠林找到一個實現(xiàn)夢想的平臺。

師門傳承“誠、信”合作，讓伙伴相信冠林！
    在冠林擁有員工守則的第一天，就有了“誠”與“信”的企業(yè)理念，這既是對自己人的要求，也是對合作伙伴的期待。“冠林是家重視契約與承諾的公司，很多訂單是靠銷售人員的‘為人'博得，”朱瑩說道，“和很多民營企業(yè)一樣，冠林以‘帶徒弟'的方式傳承這種理念，用實際行動去證明。”這主要體現(xiàn)在與開發(fā)商、工程商、上游供貨商的合作方面。
冠林之所以傾向與全國地產(chǎn)百強、區(qū)域地產(chǎn)十強合作，除了看重品牌效益、持續(xù)商機之外，還有一個重要原因——誠信。對于房地產(chǎn)商而言，樓盤屹立幾十年，他需要對業(yè)主講誠信；樓宇對講作為住宅樓盤的基本設(shè)施，對講廠商也要對房地產(chǎn)商負(fù)責(zé)。據(jù)了解，目前全國百強、區(qū)域十強中與冠林保持良性戰(zhàn)略合作的房產(chǎn)商已有20余個，例如中海、金源、綠城集團、合生創(chuàng)展、融僑集團、金科集團等。

    對于與工程商的合作，較難把握的是如何確保工程商的利潤。針對現(xiàn)在工程商的設(shè)備采購利潤空間被剝奪的現(xiàn)象，朱瑩表示，“首先需要明確的是，冠林通過辦事處與工程商合作去贏得客戶；其次，工程商利潤被擠掉涉及到一個共識問題，現(xiàn)在的開發(fā)商漸漸意識到后續(xù)服務(wù)的重要性。為了保證后續(xù)服務(wù)，冠林堅持不去參與太惡性競爭的項目，一旦涉入，我們提供的服務(wù)也不會改變?！彼€補充道，“冠林有一個整體評估，今天支持你，明天也會一如既往地支持你，哪怕你輸了我跟你一起輸?shù)??！?/P>

    而針對上游供貨商的合作，冠林最鮮明的態(tài)度是重視承諾。與供應(yīng)鏈建立良好關(guān)系需要一個長期觀察、精挑細(xì)選、從互相磨合到互相理解的過程，因此，冠林格外重視這種合作?！昂芏嗳苏f冠林不講價，其實不是冠林傻，而是我們知道什么時候應(yīng)該去講價、什么時候不講價，”朱瑩強調(diào)，“一定要讓合作伙伴確實有錢賺，如果價格壓得太厲害，后續(xù)他確實沒辦法提供很大支持?！爆F(xiàn)在盡管原材料價格波動較大，尤其像鋼材，還是有供貨商主動幫冠林存料，這正是冠林以“為人”而獲得的回報。而冠林也會主動庫存，減輕供貨商的壓力，最終被認(rèn)為值得長期信任。[nextpage]

哪些是品牌建設(shè)的瓶頸，一定要去克服！
    歷數(shù)過去的點點滴滴，冠林在不同發(fā)展階段側(cè)重點不同。經(jīng)歷2002年的產(chǎn)品年，2005年的銷售年，2009年可謂冠林的品牌年。“剛開始，冠林將重心放在產(chǎn)品研發(fā)、銷售隊伍建設(shè)上，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和基礎(chǔ)組織架構(gòu)的逐漸完善，冠林迫切需要從初級的產(chǎn)品推廣轉(zhuǎn)變?yōu)楦唠A級的品牌推廣，”朱瑩表示，“現(xiàn)在是重拳出擊品牌建設(shè)的時候了！”

    這種迫切感與房地產(chǎn)的發(fā)展息息相關(guān)。當(dāng)房地產(chǎn)膨脹的時候，地產(chǎn)商對供貨商的條件苛刻；而現(xiàn)在進(jìn)入理性調(diào)整期，他們逐漸明白過來，重新審視品牌與細(xì)節(jié)的重要性，有的甚至在招投標(biāo)時把供貨商所獲得的榮譽納入考慮范圍，并進(jìn)一步了解評審機構(gòu)的權(quán)威性。對于樓宇對講廠商來說，這是實現(xiàn)飛躍的又一次機會，但問題在于，如何把與品牌相關(guān)的方方面面信息有效地傳達(dá)到客戶端。

    “以新產(chǎn)品為例，每研發(fā)一款新產(chǎn)品，當(dāng)時的思路、靈感、定位等，經(jīng)過多個環(huán)節(jié)最終到達(dá)客戶端時，客戶接收到的信息只剩十分之一甚至更少，本來被寄予厚望的一拳變得力道不足，”朱瑩說道，“尋根究底，我們發(fā)現(xiàn)傳播過程中缺少一個穩(wěn)定、有效的銜接管道。”每個公司對外窗口都會有一個市場部、技術(shù)支持部，但是各自工作獨立，信息傳播很容易出現(xiàn)斷層。發(fā)現(xiàn)這一個漏洞之后，冠林獨創(chuàng)性地成立技術(shù)傳播中心，將市場部、技術(shù)支持部、海外技術(shù)部等并入旗下。該中心被冠林定位為進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)、品牌與文化傳播的信息平臺：對外，是樹立專業(yè)化服務(wù)形象與良好行業(yè)口碑的窗口；對內(nèi)，技術(shù)傳播中心與85個辦事機構(gòu)的技術(shù)人員組成一個技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺，分享產(chǎn)品應(yīng)用過程中碰到的問題和解決辦法。

    最近，技術(shù)傳播中心做了一件有意義的事情，要求前端辦事處以省為單位或某一重點辦事處，必須指定一個技術(shù)總監(jiān)進(jìn)行工作對接?！斑@就像打通‘任督二脈'一樣，技術(shù)傳播中心對外、對內(nèi)做好工作對接，信息得以通過統(tǒng)一管道傳播，”朱瑩表示，“目前一切都在摸索中。我們希望通過技術(shù)傳播中心匯總的信息，了解哪些是品牌建設(shè)的瓶頸，存在哪些問題是我們一定要去克服的。這將決定冠林品牌能否深入人心、走得更遠(yuǎn)。”

贏得話語權(quán)才能追千秋！
    冠林更愿意用市占率來形容成績。朱瑩解釋，“市占率就是‘話語權(quán)'，對市場精耕細(xì)作之后我們發(fā)現(xiàn)，只要在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ氖袌稣加新示陀邪l(fā)言權(quán)，才能夠主導(dǎo)市場，引導(dǎo)客戶消費?！苯?jīng)過多年的發(fā)展，冠林在國內(nèi)對講市場取得出色的業(yè)績，目前已躋身對講市場前三甲，在云南、四川、湖南、浙江等地的市場占有率占絕對優(yōu)勢地位，并在對講廠商云集的廣東地區(qū)市場殺出了一片天。

    拆分來看，冠林的每一個方面都有獨特之處，每個業(yè)務(wù)單元都有自己的核心競爭力，例如毫不吝惜的研發(fā)投入、產(chǎn)品平民化路線、板卡通用化、服務(wù)異于常人的細(xì)致、獨有的技術(shù)傳播中心、合作中洋溢的誠信理念、將內(nèi)耗轉(zhuǎn)為效益的內(nèi)控，無怪乎作為樓宇對講產(chǎn)業(yè)后來者，反而能奮起直追，甚至在銷售業(yè)績上已經(jīng)走在對講產(chǎn)業(yè)的前列，成為對講行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)摹捌矫衿放啤?。?dāng)然，金融危機在持續(xù)影響，全面拉開戰(zhàn)線的冠林能否持續(xù)逆勢而上？我們拭目以待。