這是一個充滿機會和誘惑的時代，也是一個充滿焦慮和冒進的時代。焦慮者是那些剛剛解決了溫飽問題的經銷商，面對來自各方的壓力，他們在思索，明天的早餐在哪里?冒進者是那些領先者，面對眼前一個個機會，他們都想抓住，結果深陷多元化的泥沼之中。過快的轉型、過早的多元化，使得經銷商老板們遭遇敗局，有的時候，他們失敗的原因如此簡單，就如同他們當初成功一樣不可思議。

錯位：轉型并非靈丹妙藥
　　“轉型”這個詞說得很熱，在很多人看來，經銷商不知道轉型，就如同文盲一樣，愚昧落后，只有死路一條。在經銷商看來，似乎不轉型也沒了活路。于是為了轉型而轉型的經銷商紛紛朝著專家們指點的方向，義無返顧地轉型而去：放下酒店不做了，自建終端去開超市;向上延伸，和廠家合作貼牌去了。結果，大多碰得頭破血流，此時經銷商才發(fā)現(xiàn)，轉型并不是讓經銷商擺脫困境的靈丹妙藥。

　　一天，一位江西的經銷商打電話過來，說他決定轉型了。我問他，您打算往哪里轉。他說，準備實現(xiàn)公司化管理，要制定管理制度，不讓老婆、親戚在公司了，要引進職業(yè)經理人。但現(xiàn)在困惑的是，銷售規(guī)模比較小，費用比較高，網(wǎng)絡還不是很健全，一下子辦不完這么多事情。我勸他說，轉型不是形式化的，不是一蹴而就的，是和企業(yè)的發(fā)展階段先適應的，企業(yè)做到一定規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)化管理是個自然而然的事情。當前要做好的是調整產品結構，完善網(wǎng)絡，最快實現(xiàn)資本積累。最后不知道這位朋友是否采納了我的建議。

　　從經銷商發(fā)展趨勢來看，轉型是沒有錯的。但轉型是一個循序漸進的過程，是個體統(tǒng)的提升。如果經銷商現(xiàn)有的規(guī)模和能力，不能和向上、向下延伸的模式配套，那么走得過快，很容易跌跟頭。

　　【案例】山西王經理是個批發(fā)大戶，擁有眾多分銷客戶，在當?shù)鼐扑镱H有名氣。隨著批發(fā)市場的萎縮，王經理也意識到自己該轉型了，該由流通向終端轉。于是他找了一款啤酒，口味和價格都很合適。于是他開始大規(guī)模鋪貨。流通沒得說，是自己的優(yōu)勢，餐飲和商超是弱項，也是自己要重點做的渠道，于是王經理就開始大規(guī)模地招聘業(yè)務員，之后在餐飲配了20～30個業(yè)務員，商超配了40名業(yè)務員。萬事俱備，王經理開始了大規(guī)模地鋪貨運動。過了一個月，貨都鋪下去了，王經理很是興奮，覺得自己終于成功實施了轉型，今后要有大發(fā)展了?？傻搅嗽碌祝l(fā)現(xiàn)貨雖然鋪了，但款收不回來了，酒店壓款，商超不結賬，零售小店也都是賒銷，加上沒有后期人員地跟進服務，產品根本就銷不動。王經理由于在終端投入了大量資金，直接影響到了流通市場，這樣惡性循環(huán)，王經理的資金鏈斷裂了，生意也到此結束了。

越位：多元化是機會更是陷阱
　　“多元化”聽起來很美的一個詞語，的確實現(xiàn)了多元化，意味著規(guī)模的擴大，公司也可冠以“集團”的名稱。但我們看到的，很多叱咤酒海的經銷商，最后陷入了多元化的發(fā)展泥沼，難以自拔，甚至有的被“打回了原形”。能夠實行多元化操作的經銷商，大多是行業(yè)精英，那么為什么一跨入房地產、能源、礦業(yè)，他們那些商業(yè)理念、經驗方法就失靈了呢?

　　有一次打車，出租車司機告訴我，開出租車也有淡季和旺季之分，春節(jié)前是旺季，春節(jié)后是淡季，一直持續(xù)到第二年5月份，并且也有時間段的劃分，早上7點半到8點半是高峰，8點半之后，基本上打車的人就很少了，很多出租車就會停在小區(qū)門口等活兒，這樣可以省油。貌似簡單的開出租，里面還有這么多“門道”，更何況一個陌生的行業(yè)呢?對于多元化發(fā)展，我們的建議是做相關主業(yè)的多元化，而不是一步跨進一個陌生的門檻去做小學生，重新去“交學費”。

　　【案例】河南某經銷商大戶，前兩年絕對是當?shù)氐摹按蟾缂墶比宋?。在本地孤獨求敗多年之后，該經銷商企業(yè)開始跨進能源行業(yè)、酒店行業(yè)，并且投入巨資。雖然該企業(yè)在產品代理方面做得游刃有余，但在能源和酒店方面并沒有獲得預期的回報。能源方面，國家政策控制，遲遲得不到開發(fā);酒店經營不溫不火。此時，本地另一家經銷商抓住機會，迅速崛起，成為當?shù)亟涗N商第一大戶。[nextpage]

競爭：不要試圖消滅你的對手
　　有經濟學家這樣評價百事可樂“百事可樂很幸運找到了可口可樂這樣一個好的對手”。的確，如果沒有可口可樂，百事可樂也許不會活到今天。兩樂競爭，共同做大了中國碳酸飲料的大蛋糕，占據(jù)了70%以上的市場份額。對于經銷商來說，市場上同樣需要優(yōu)秀的競爭對手，因為沒有對手是孤寂的，市場是不會做大的。對于競爭對手，我們不要試圖去消滅他，而是通過合理競爭，相互促進。

　　最近央視熱播的電視劇《闖關東》中，有這樣一個情節(jié)：以朱開山為代表的山東幫和以潘五爺為代表的熱河幫，為了爭奪市場的領導權，進行最后一搏，結果兩家兩敗俱傷：朱家損失了震三山和小康子，而潘家則損失了潘老大。最后，朱開山和潘五爺就此醒悟，兩家從此和好。實際生活中的商戰(zhàn)則有過之而無不及，經銷商往往為了爭奪銷量，比促銷、比瓶蓋，最終也只能以兩敗俱傷收場。

　　【案例】遼寧的吳經理2007年賠了將近20萬。在2007年年初，吳經理代理了四川一家白酒企業(yè)的產品。由于是裸價操作，吳經理的價格空間比較大，為了和本地的老孫搶奪市場，吳經理采取買贈、瓶蓋聯(lián)合促銷的方式，打擊老孫的產品。不敢示弱的老孫，取得了廠家的支持，把價格壓得更低，促銷力度更大。見此情景，吳經理也和四川廠家聯(lián)合反攻，這時受到兩家沖擊的地產白酒也加入戰(zhàn)團。三個廠家，兩家經銷商在當?shù)卮虻锰旆馗?，這樂壞了消費者和酒店老板，因為白酒的價格賣得和水一樣低，甚至很多酒店進了酒之后，馬上倒掉，拿著空瓶再次進酒。到了年底，吳經理和老孫都支撐不住，退出了競爭，地產白酒勉強算活了下來，這次市場爭奪還帶來一個結果，在三家過招的時候，其他外地受到沖擊，紛紛退出市場。

管理：繞不過去的坎兒
　　對于任何想成功的經銷商來說，管理是一道繞不過去的坎兒。同樣，對于很多出局的經銷商也敗于管理。目前對于經銷商管理，有兩個難題：職業(yè)經理人引入，權力該不該下放?員工該如何激勵?現(xiàn)在很多經銷商規(guī)模逐漸做大，并且完善了組織部門，為了脫離開日常事務，經銷商開始引進職業(yè)經理人。但引進職業(yè)經理人之后，也帶來一些問題，比如有的游擊式職業(yè)經理人，進入經銷商企業(yè)之后，帶進自己的隊伍，把經銷商架空，為了防止這種情況發(fā)生，經銷商對職業(yè)經理人既用又防，根本無法實現(xiàn)最初的目的。員工管理存在的問題比較普遍，主要是員工缺少熱情、不積極，流動性差。員工是經銷商的核心競爭力，如果經銷商不轉變思路，以老總的胸懷去對待員工，那么最終會延緩企業(yè)的發(fā)展速度，最后被市場所淘汰。

　　【案例】山西盛祥商貿公司的何經理近來憂心如焚：分管業(yè)務的副總和三個業(yè)務經理集體辭職并組建了新的商貿公司，和他唱起了對臺戲。公司不少業(yè)務員也跟了過去，何經理的公司突然成了一個空架子。何經理一點兒心理準備都沒有。事情的起因是從公司副總被停職開始的。2007年忙過春節(jié)旺季后，何經理整頓公司秩序，把不大聽話的副總停了職。其實何經理并沒有要他辭職的意思，2006年一年公司的銷售業(yè)績還是不錯的，增長了將近50%。可是讓何經理惱火的是，公司業(yè)務管理人員都不大服他的管，何經理把副總停職，就是想煞煞他們的威風，起到殺一儆百的作用，讓業(yè)務員都乖乖地聽他指揮，不要總和他唱反調，沒想到捅了這么大一個婁子。

　　后記：對于經銷商來說，任何一個發(fā)展模式都沒有好壞之分，關鍵在于是否和自身的發(fā)展階段相匹配。在充滿激情和多變的市場中，經銷商要想做到不敗，關鍵在于對自身清醒的認識，認清自己的定位，做到“到位而不錯位、不越位”。