開篇之前，先和各位分享個老故事:當年清朝 宰相張英鄰家造房占張家三尺地基，張家人不服，修書一封到京城求宰相張英主持公道。宰相看完書信回了一封信：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。

    老家人收到家信之后深感羞愧并退讓三尺，鄰居見宰相家人有如此胸懷，也退讓三尺，遂成“六尺巷”。

穩(wěn)定的三級經銷體系
    G公司是一家專門從事工藝品生產和銷售的公司，經過近10年的發(fā)展和壯大，已經實現全國零售終端布局，并形成以省代、地市級經銷、區(qū)縣級經銷三級渠道結構。

    省級經銷商主要在省會城市A類百貨開設專柜或專賣店，建立終端品牌形象；地市級經銷商輻射本地市；區(qū)縣級經銷商則利用上級經銷商的商場影響力來進駐區(qū)域內商場。

    G公司也曾經嘗試過由省代進入下游環(huán)節(jié)操作，但由于商場零售的特殊性（本地經銷商能拿到商場更多的優(yōu)勢資源，如扣點、借款期、進場費等），基本都鎩羽而歸。所以，它的渠道體系層次分明。

    G公司為了提升經銷商建立和維護高端商場形象店的積極性，不同渠道商享受不同的折扣，折扣之上的部分由經銷商享有。

    G公司對經銷折扣分別設定為：2.5折、2.75折、3折。省代放貨給地級經銷的利潤為（2.75－2.5）/2.5＝10%，地市級經銷放貨給市區(qū)級經銷的利潤為（3－2.75）/2.75＝9%。當然，上游經銷商要服務下游經銷商，比如協(xié)助選址、進場，指導上貨等等，利潤空間也不是白給的。

    以江蘇省為例，省代在南京金鷹國際購物中心建立高端形象店，徐州、常州、揚州、泰州、淮安、無錫、蘇州等地的經銷商通過南京高端形象拓展本地資源，發(fā)展下游經銷商。

    這結構本來是很穩(wěn)定的：公司對省代集中支持，不斷強化省代的高端形象作用，并且進行一些多元化的操作；各級經銷商相安無事，偶爾有竄貨，在公司的控制下對市場也沒有壞的影響。

地市級經銷商異軍突起
    但2008年忽然出現了新的情況。寧波市經銷商首先在寧波爆發(fā)，開出11家店，銷售量超過了省代。

    這下問題大了！這在G公司的歷史上可是首次出現，因為有公司的支持，省代向來是一家獨大。由于公司的經銷折扣體系是透明的，于是，寧波經銷商開始要求2.5折供貨。

    省代一聽，立馬就不愿意了：憑什么我栽好了樹你乘涼，乘完涼了還要把樹挖走？

    寧波的經銷商則認為：我既然可以比你做得更好，為什么就不能享受公司給予的最低折扣呢？我的要求很合理！

    2009年2月的財報又讓公司發(fā)現一個新現象：地市經銷商開始逐步接近甚至超過省代，蘇州開始接近南京、東營超過濟南等等。

    G公司于是開始把目光放到績優(yōu)的地市級城市：他們會不會是我們新的藍海，成為下一輪增長的發(fā)動機呢？

銷量面前，人人平等
    通過仔細的論證和考慮，G公司作出了這樣一個判斷：隨著經濟形勢的變化，地市區(qū)域的市場潛力會逐步釋放，很多地市區(qū)域都會做到和省代一個水平，甚至更好。于是，G公司樹立了新的市場目標：擴大市場占有率，整合渠道價格。

    以浙江為例。浙江省代每年銷售任務為120萬元，完成銷售即可返點5%，約6萬元。返點只有省代享有，下游主要城市寧波、溫州、紹興等發(fā)展不均，紹興完成50萬元，省代則有利潤5萬元；寧波完成120萬元，省代則有利潤12萬元。顯然這不是塊小蛋糕，而是個可口的蛋撻，都想獨享。對此，公司采取了兩大招式：[nextpage]

招式一：一視同仁的終端支持。
    在此之前，G公司有專柜核銷支持，但只針對省會城市的A類商場。也就是省代在A類商場建立形象專柜或專賣店的，公司承擔50%的裝修費用，而下游代理則沒有此類政策。

    現在，這個政策開始下放到所有區(qū)域，下游經銷商在終端建設上與省代站在同一起跑線上。公司通過這種方式的投入，刺激區(qū)域代理擴大市場占有率。

    實際專柜建設費用按平均4萬元來算，核銷50%，即公司出2萬元，但新專柜上貨和店面銷售庫存至少要15萬元以上，這樣公司的利潤率已經有了保證。

招式二：折扣保證金制度。
    為刺激區(qū)域代理的積極性并保持平衡心態(tài)，G公司一律放到2.5折拿貨，但是有個條件：地市級經銷商必須繳納10萬元保證金，保證完成120萬元任務；區(qū)縣級經銷商必須繳納20萬元保證金（這個情況發(fā)生的可能性尚不大）。

    寧波經銷商一聽到這個消息，太高興了。算算賬：10萬元保證金對于10%的差價而言，不外乎是走100萬元的貨而已，絕對可以做到，而且保證金在年底全額退還。保證金打得飛快，根本不用催回款。

    浙江的省代一聽，不干了：這下不只是樹被挖了，根都快沒了?！斑€要不要我給地區(qū)經銷商服務了？”

如何安撫受傷的省代
對于這些“受傷”的省代，G公司采取了以下措施：
    首先，省會的A類商場繼續(xù)運營，折扣不變，任務額由省代自己設定，但必須完成，不然明年省代都做不成；

    其次，將其下游經銷商銷售額的5%返給省代，沒有任務要求，以彌補之前的10%的利潤差額，作為省代的維護費用。

    省代一看寧波都敢拿120萬元，我也肯定可以，何況我還有這么多支持政策。再算自己的小賬，還是不錯的：自己拿貨2.5折，下游經銷商5%的返點加上公司返給自己的5%，加起來就有10%，等于拿貨價為2.25折，操作起來還是很有空間的。

各級渠道商的收益
    地市經銷商直接拿到兩大實惠——終端建設支持和折扣支持，簡直是非常積極，再也不埋怨省代的政策這里好那里好了。以后出差到下級縣市可以解決實際營運問題，喝喝茶了。

    省代雖然利益稍有損失，但計算下來，如果地市經銷商能完成任務，至少可以拿到12萬元左右的返點，這和以前差別也不大，畢竟以前的政策約束了自己的下線無法放開手腳去做G公司的產品。如果總量增長的話，利益是一定有保證的。

    對于公司而言，公司出讓了終端建設支持的費用，但這符合公司的利潤預期。公司增加了省代的返點，但公司收取了保證金，獲得了現金流。最為重要的是，公司解決了二、三級渠道商的后顧之憂，解放了經銷商的思想和手腳，才能保證市場占有率的穩(wěn)步擴大。

    本來穩(wěn)定的市場結構，通過引入保證金制度，最終形成了多級卻又有扁平的價格體系。在現在的零售形勢下，公司如果能借機擴大市場占有率，讓他三尺又何妨？