工程總承包企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)對象和交付使用的“產(chǎn)品”是工程項目，企業(yè)的活動以項目為出發(fā)點(diǎn)、為中心和歸宿。工程總承包企業(yè)基本的生產(chǎn)經(jīng)營流程為:由業(yè)主或用戶需求所形成的項目交易市場—項目承攬—項目咨詢—項目設(shè)計—采購—項目管理（施工）—項目交付及維修服務(wù)—從項目交易市場重新承攬項目而再次重復(fù)上述過程。工程項目本身的特點(diǎn)，使得工程總承包企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營鏈條更符合彼得?海恩斯的觀點(diǎn)。對工程總承包企業(yè)而言，顧客對產(chǎn)品的需求不僅是生產(chǎn)過程的終點(diǎn)，更是生產(chǎn)過程的起點(diǎn)，而且還具有合同的強(qiáng)制性。同時項目承攬的市場化、競爭的激烈化以及項目生產(chǎn)對市場資源高度依賴性，使得獲取與工程項目有關(guān)的市場信息就顯得非常重要，“虛擬價值鏈”的內(nèi)容，也構(gòu)成了工程總承包企業(yè)價值鏈的重要部分。

1、工程總承包企業(yè)的價值鏈
    本文引用波特把“實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤”作為企業(yè)最終目標(biāo)及其價值鏈構(gòu)成的合理內(nèi)核，吸收海恩斯有關(guān)觀點(diǎn)，借鑒“虛擬價值鏈”有關(guān)論點(diǎn)，提出工程總承包企業(yè)價值鏈，如圖所示。

    （1）項目承攬:包含對項目信息的收集、篩選、分配及為獲得項目而采取的一切手段、方法及工作。對工程總承包企業(yè)而言，只有不斷地獲取項目，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要鏈條才不致中斷。這就要求企業(yè)在項目承攬中，要熟悉業(yè)主及用戶的需求，不僅要對項目交易市場各種信息進(jìn)行綜合分析，了解競爭對手情況，而且要對企業(yè)本身情況、市場可利用資源情況進(jìn)行綜合分析和利用，才能拿出切實(shí)可行的方案。該活動不僅體現(xiàn)了海恩斯“顧客和原材料是價值鏈一部分，是價值創(chuàng)造的新源泉”的觀點(diǎn)，而且由于市場競爭的激烈，項目承攬對各種信息的需要，使“虛擬價值鏈”觀點(diǎn)成為企業(yè)的一種重要手段。通過該活動虛擬實(shí)施，還可以對其它活動提出新的要求，有利于流程優(yōu)化，對工程總承包企業(yè)而言，項目承攬是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

    （2）項目咨詢:包括項目策劃、可行性研究、項目論證、項目咨詢、項目融資等工作。它是工程建設(shè)項目管理全過程的決定性階段，前期論證工作做得越全面、細(xì)致，那么在工程實(shí)施和運(yùn)營階段的項目管理工作將進(jìn)行得越順利，越容易實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

    （3）項目設(shè)計:設(shè)計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。工程造價的90%在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。因此在設(shè)計階段實(shí)行限額設(shè)計，通過優(yōu)化方案降低工程造價的效果十分顯著。

    （4）采購階段:由于每一項目不同，對材料、設(shè)備的需求也不同，加之工程項目不是在工廠內(nèi)的“作業(yè)生產(chǎn)”，施工過程與地區(qū)、市場、社會等因素密切相關(guān)。采購不僅僅是通常所指的設(shè)備、材料的采購，而且包括設(shè)計分包、施工分包、人員招聘等。這就要求企業(yè)既要利用本身優(yōu)勢，又要廣泛利用市場資源，制定最優(yōu)采購方案，降低采購成本。[nextpage]

    （5）項目管理（施工）:對于工程總承包企業(yè)而言，承攬到項目后可以自己施工，也可以將整個項目或項目的一部分分包給分包商進(jìn)行施工，工程總承包企業(yè)主要負(fù)責(zé)對項目的管理及對分包商的管理和協(xié)調(diào)。

    （6）項目交付及維修服務(wù):指項目的竣工驗(yàn)收、交付使用并符合有關(guān)規(guī)范要求。良好的竣工交付與維修服務(wù)，可以起到品牌效應(yīng)，為企業(yè)贏得聲譽(yù)，有利于以后的項目承攬工作。

    （7）技術(shù)開發(fā):注重技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新，采用先進(jìn)的施工技術(shù)、流程，是企業(yè)獲得高質(zhì)量產(chǎn)品及成本優(yōu)勢的最有效的方法之一。

    （8）人力資源管理:對工程總承包企業(yè)而言，管理幅度很大，為了保證企業(yè)能夠?qū)椖窟M(jìn)行有效控制，必須培養(yǎng)一批懂技術(shù)、善管理、通法律、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項目管理人才。

    （9）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施:工程總承包企業(yè)

    對內(nèi)、外部信息及市場資源的依賴很高，企業(yè)在制定標(biāo)準(zhǔn)化體系、財務(wù)計劃、發(fā)展戰(zhàn)略、質(zhì)量保證及有關(guān)企業(yè)方針政策時，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部資源，還要考慮可利用的市場資源，只有這樣，才能搞好企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，整合有效的信息和資源，對價值鏈提供強(qiáng)有力的支持。

    通過對工程總承包企業(yè)的價值鏈分析可知，工程總承包企業(yè)的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”或核心能力就是對企業(yè)市場資源的掌握、咨詢服務(wù)與項目融資的能力以及對分包單位的管理，也就是項目承攬、項目咨詢及項目管理環(huán)節(jié)上。抓住了它們，就抓住了工程總承包企業(yè)的關(guān)鍵，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程及利潤來源就有了保障。

2、工程總承包企業(yè)的價值鏈再造
    就我國目前情況而言，從大型設(shè)計院、施工企業(yè)及具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理（咨詢）公司發(fā)展成為工程總承包企業(yè)是可行的途徑。通過分析工程總承包的價值鏈，可以得知，設(shè)計院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司的生產(chǎn)經(jīng)營流程只是這條價值鏈上的部分環(huán)節(jié)，要將它們發(fā)展成為工程總承包企業(yè)，就必須對其價值鏈進(jìn)行再造。雖然對這三類企業(yè)的價值鏈再造的途徑是不同的，但在價值鏈再造過程中它們都需要加強(qiáng)咨詢服務(wù)、融資功能、設(shè)計功能及項目管理功能的建設(shè)。

咨詢服務(wù)功能
    工程建設(shè)是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的固定資產(chǎn)投資活動。項目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，需要回答包括市場需求、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相應(yīng)的知識和經(jīng)驗(yàn)，但大多數(shù)投資方都不是這方面的行家，他們需要工程總承包企業(yè)的協(xié)助。因此，增加咨詢服務(wù)功能對施工企業(yè)打造成總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機(jī)會。而設(shè)計院及工程管理（咨詢）公司雖然有一定的咨詢服務(wù)功能，但咨詢的實(shí)力和范圍與國外公司有一定的差距，仍然需要加強(qiáng)這方面的建設(shè)。

融資功能
    開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國際工程及大型公共工程，需要具備很強(qiáng)的融資能力。要求企業(yè)有雄厚的資本實(shí)力，熟悉國內(nèi)國際資本市場，熟悉各種現(xiàn)代金融工具，具備很強(qiáng)的項目風(fēng)險評估能力及投資控制能力。由于我國企業(yè)的資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要，同時我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復(fù)雜，融資問題將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶頸。解決這個問題一方面需要國家出臺相關(guān)政策，另一方面也對企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。[nextpage]

設(shè)計功能
    設(shè)計與施工相分離是國內(nèi)傳統(tǒng)建設(shè)模式，而國際工程以設(shè)計與施工相結(jié)合為特征。如果沒有相應(yīng)的設(shè)計功能，要進(jìn)行真正意義上的總承包是不可能的，甚至可以說沒有設(shè)計就沒有工程總承包。同時，“邊設(shè)計、邊施工”的模式基于其能夠縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險的原因而越來越多地被業(yè)主采用，施工企業(yè)單純的“按圖施工”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了要求。
施工企業(yè)增加設(shè)計和咨詢服務(wù)功能可以通過完善其組織結(jié)構(gòu)，增加設(shè)計和咨詢服務(wù)部門來實(shí)現(xiàn)，也可以與工程管理（咨詢）公司、設(shè)計院組成戰(zhàn)略同盟或聯(lián)合體來實(shí)現(xiàn)。就通過申請相應(yīng)的資質(zhì)與兼并重組兩種方式而言，后者具有時效快和低成本的特點(diǎn)，是一種較好的方式。

項目管理功能
    通過對工程總承包企業(yè)的價值鏈分析可知，要培育企業(yè)的核心能力，就需要對價值鏈進(jìn)行優(yōu)化，而優(yōu)化的目的就是要將利潤較低、比較劣勢的非核心業(yè)務(wù)外包。對于工程總承包企業(yè)而言，利潤較低的施工業(yè)務(wù)就不一定是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而且由于企業(yè)承攬的項目越多，分包的工程也就越多，企業(yè)對分包商的管理與協(xié)調(diào)就顯得更加重要，企業(yè)肯定會更加重視具有價值增值空間的項目管理。目前，我國設(shè)計院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司的項目管理能力確實(shí)有限，最主要原因是缺乏人才和經(jīng)驗(yàn)。為了保證企業(yè)能夠?qū)椖窟M(jìn)行有效控制，必須培養(yǎng)一批懂技術(shù)、善管理、通法律、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項目管理人才。

    隨著建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的價值轉(zhuǎn)移，業(yè)主對服務(wù)的需求越來越集中到需求模式的選擇和產(chǎn)品的總體規(guī)劃上。傳統(tǒng)的設(shè)計院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司根本不可能真正把握和服務(wù)于業(yè)主需求的核心階段，需要一批真正適應(yīng)這一趨勢要求的新型工程公司，因此，工程總承包企業(yè)具有廣闊的市場前景和發(fā)展空間。

    經(jīng)過分析，將總承包企業(yè)價值鏈豐富內(nèi)涵，成為如圖所示。

3、小結(jié)
    企業(yè)價值鏈再造是通過價值鏈的分解與整合實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)價值鏈分解的目的，是為了形成企業(yè)的核心競爭力；企業(yè)價值鏈的整合，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)動態(tài)優(yōu)勢再造。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力評價的指標(biāo)體系，使企業(yè)通過價值鏈的分解，把握競爭的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，形成企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過價值鏈橫向整合戰(zhàn)略和縱向整合戰(zhàn)略，擴(kuò)張企業(yè)的價值鏈活動，提高企業(yè)的整體盈利水平，本章提出了一種基于“競爭--合作--協(xié)調(diào)”機(jī)制的，以分析企業(yè)集成和分析作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)價值鏈的整合運(yùn)作模式—基于價值鏈的供應(yīng)鏈管理。指出供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)外結(jié)合、企業(yè)價值鏈和社會價值鏈相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)組織模式和運(yùn)作模式，是價值鏈整合的有效形式。為企業(yè)價值整合提出了一個新的模式:本章還對企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略中，對合作伙伴的選擇，確立了評估程序和評估標(biāo)準(zhǔn)。