在國外大品牌云集的中國CCTV攝像機市場中,深圳宏天智可以說占據(jù)了重要的一席。而今天,當我們回過頭來看她的發(fā)展歷程,作為企業(yè)創(chuàng)始人黃政,不管是先期決定投入首批中國本土制造的隊伍、涉足外銷,還是推進自主品牌建設、強化和改善內部管理機制,繼而到與CSST達成戰(zhàn)略并購,先行踏上資本運作之路,他的心路歷程以及宏天智一路走來的發(fā)展軌跡,都可以算是整個安防產業(yè)發(fā)展的縮影。而宏天智的每個經營決策和成功的過程,在一定程度上,也為其他企業(yè)提供了可參照的范本。
十年前,創(chuàng)業(yè)之初的宏天智創(chuàng)始人黃政,還在經營一個規(guī)模只有三五個人的安防產品經銷公司;然而時值2007年,這個小公司已經成為坐擁豐厚資產,且產值、規(guī)模和研發(fā)能力都居于國內CCTV攝像機制造域中“領頭羊”地位的企業(yè)——深圳市宏天智電子有限公司。\r\n在九十年代公司剛成立之初,作為技術出身的黃政,就帶領著自己的團隊投身于CCTV產品的研發(fā)。此后在很短的時間內,他們就開發(fā)生產出國內首批彩色數(shù)字監(jiān)控攝像機;繼而他又創(chuàng)立自己的品牌“Viewse”(威視),從而成為最早一批擁有和主推國產品牌的攝像機廠商;到了2003年,為了提升國產品形象、跳出國內攝像機價格戰(zhàn)的泥潭而直接與日、韓等國外品牌競爭,宏天智繼而推出了另一高端攝像機品牌“HTS”;而在2006年,宏天智又與中國安防(CSST)達成戰(zhàn)略并購,加入首批通過并購而進行資本運作的中國安防企業(yè)……\r\n時至今日,當回頭看個人資產和公司規(guī)模的巨變,雖然宏天智一路走來都處于同類廠商的領先地位,但是對于這些成績,黃政仍然以一顆平實的心態(tài)來看待:“其實我們就好像一個農民耕作一樣,每樣事情都是一件一件地做出來的,只求每一步能得到收獲?!盶r\n
由安防經銷到生產 先行推動本土制造
在90年代中期,初到深圳的黃政,通過一個朋友介紹,開始做安防產品經銷。不過,雖然擺開店鋪做產品貿易,但是學通訊、做研發(fā)出身的黃政仍然改不掉一個老“毛病”——不管是看到什么產品,他都有一種“沖動”,想將它拆掉,看看自己能不能做。不久他發(fā)現(xiàn),“當時產品的利潤相當可觀,但是市場上賣的幾乎都是國外產品,我就想,這么大的利潤,我們可不可以自己做這些產品?”于是,在這些“沖動”下,黃政便開始留心去學習安防產品技術、研究各種設計方案……著手為將來自己做產品創(chuàng)造機會。\r\n通過95、96兩年的積累,黃政感覺自己對安防技術趨勢、市場情況有了一定的掌握,并也了解到當時市場上黑白攝像機的利潤非常高,幾乎是一倍多地賺。因此,在時機漸趨成熟后,1997年,黃政開始做起了黑白攝像機。而正是因為他當時對國產品市場的開掘,和對制造時機的正確把握,為企業(yè)發(fā)展積累了重要的一桶金,并也帶動了更多的人投入到安防制造中來。\r\n然而一年之后,當黑白攝像機還在熱銷、很多企業(yè)正蜂擁而入時,黃政已經感覺到,隨著生產技術趨于成熟,進入的門檻將會越來越低,如此必然會導致市場的惡性競爭。因此,他又開始打破常規(guī)去“琢磨”彩色攝像機。通過觀察,黃政發(fā)現(xiàn),當時市場上很受歡迎的是數(shù)字產品,但這一塊只有少數(shù)國外廠商在做,國內更是空白。于是,為了搶占先機,黃政開始與Sony建立合作,帶領技術人員在黑白攝像機的基礎上進行大膽地創(chuàng)新,不久他們就在Sony的彩色數(shù)字攝像機的評估板上將圖像做了出來,由此也成為市場上最早一批做這類產品的國產廠商。\r\n“雖然跟國外的產品相比還有一定的差距,但是我們有非常好的價格優(yōu)勢,并且我們提供現(xiàn)場維修、產品壞了包換的服務,使得當時的產品在市場上很受青睞?!盶r\n到了1999年,當國內安防市場需求開始興起,還很少有廠商“往外走”的時候,宏天智又獨辟蹊徑開始以國內制造優(yōu)勢去做外銷市場。在黃政看來,當時國內市場還處在不成熟時期,而做國外市場可以避免陷入國內的低價競爭,也可規(guī)避涉入一些不規(guī)范的市場操作,例如“先拿貨、后付款、再拖款”等內耗行為,以此來保持精力,專注企業(yè)積累;此外,他認為當時國產品有著很好的價格優(yōu)勢,國內企業(yè)可以借此盡早地將產品推向國際市場,先期操練掌、握外銷經驗,為將來參與國際競爭打下基礎。所以在當時,宏天智的外銷業(yè)務要占到公司的50%,為他們后來的外銷業(yè)務拓展打下了堅實基礎。\r\n
從OEM到自有品牌 踏上自主發(fā)展之路
和國內大多數(shù)企業(yè)一樣,在生產的早期,宏天智也主要是以OEM為主,在2001年之后,才轉入到品牌化生產。不過,又不同于其他公司,宏天智是在OEM業(yè)務量做到很大,并且其業(yè)務在業(yè)內有了一定的影響力時,斷然決定放棄這些而“走自己的路線”的。雖然這個轉變讓他們失去了近一半的業(yè)務,甚至給一些OEM客戶帶來了一定的影響,不過直到今天,黃政還始終認為,從企業(yè)的長遠發(fā)展來看,低附加值的生產和加工,只會為別人做“嫁衣”,難以成為長久之計,一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展最終還是要掌握自己的主導權。\r\n“在OEM生產過程中,每天為了要滿足各種客戶不同的要求,我們要備齊材料,做大量效率低下、浪費生產成本的工作;此外,OEM客戶忠誠度不夠的問題也讓我們苦不堪言,因為很多情況下一旦他們發(fā)現(xiàn)有出價比我們低的廠家,他們就轉了過去或者再跟我們壓價……”\r\n為了盡快擺脫受制于人的局面,黃政醞釀出了一個大膽的決定——只保留極少業(yè)務量大的OEM客戶,其他的全部砍掉,主推自己的“Viewse”(威視)品牌。然而,當真正要執(zhí)行計劃時,他又矛盾重重,因為那時宏天智要砍的OEM銷售額幾乎要占到公司總體銷售額的四五成,比其他一般公司的比例要大很多。并且,“如果真要砍掉這些,這么大的損失后面能不能補上還是一個未知數(shù)?!贝送?,業(yè)務員的反對意見也讓黃政顧慮頗深,因為當時公司里大部分業(yè)務員的客戶都是OEM客戶,如果要砍掉這些業(yè)務的話,就等于拿掉了他們的飯碗……\r\n但是在經過無數(shù)次的思考和權衡利弊后,最終公司的決策層還是當機立斷——狠心“割掉這塊肉”!而在業(yè)務調整中,為了讓銷售員從熟悉的OEM銷售,平穩(wěn)地過渡到推廣自有品牌,宏天智也采取了較為緩和的策略:“我們并不是說一刀切,而是以價格為杠桿,業(yè)務員要接單可以,但是要達到一個限定的量,比如幾百個為一個品種、價格是多少;如果低于一定數(shù)量的話,就要按一定的比例加價,再依次調整加價幅度?!苯涍^這樣的調整之后,很多業(yè)務員開始轉向去推銷公司自有“Viewse”品牌的產品,而此后,自有品牌的銷售額在公司整體比例中也逐年提升。\r\n到了2003年,當宏天智旗下的“Viewse”品牌已經成為國產攝像機領域中的知名品牌時,為了走出低價市場,與國外產品同臺競爭,宏天智又創(chuàng)立并推出了中高端品牌“HTS”,開始擴充高端產品系列。而如今,‘HTS’也成了宏天智參與“平安城市”項目主推的品牌。\r\n花一年時間“埋頭”做ISO “好品質”奠定品牌領先地位\r\n經過多年的生產歷程,一直親自抓產品和技術的黃政深深知道,要建立一個長久的品牌,品質是一道必過的關。“在90年代的時候,我們切身經歷過品質不過關為客戶帶去的種種不便,”黃政坦言道:“但是那時利潤好,也就沒有將品質當作頭等大事抓??墒请S著市場的逐漸成熟,未來的利潤空間只會越來越小,再出現(xiàn)那么多的不良品,利潤會怎樣?沒有品質保證,你的品牌靠什么生存?”于是,就在當時還有很多國內廠商仍在價格戰(zhàn)中苦苦掙扎,為降價而拼命壓低成本時,宏天智卻開始走不同的路——要控制產品不良率和返修率。\r\n想法出現(xiàn)在一念之間,但是怎樣去“做”卻是千頭萬緒?!皬娜恕⑸a流程、物料的管理,再到內部管理等,都與最終品質的形成息息相關。而這些涉及到很多細節(jié)和人為因素,不同的操作流程和工作態(tài)度,導致的最終結果有很多種?!币虼?,深思熟慮后,黃政決定導入ISO9000質量體系。\r\n接下來,當很多人將ISO9000認證看作是‘走過場’、象征性地搞一些文件(有的公司三個月就拿到證書)的時候,宏天智卻‘傻傻’地整整做了一年。對此,黃政道出與眾不同的觀點,或許有很多人將ISO9000看作是一些條條框框,簡單地去套;但是他認為,做ISO9000重在貫徹它的精神,“該說的一定要說到,說到的一定要做到”——按企業(yè)內部實事求是的情況、需要的狀態(tài),將所做的、應該做的寫出來,并以此來規(guī)范所有的流程操作,保證一切都“做好”。而基于這種精神,也給管理者如何做好管理帶來了實實在在的好處?!疤貏e對我來說,并不是做管理出身的,所以我們是真心實意地在按每一個細節(jié)去做,希望可以通過這樣的一個認證,去了解企業(yè)內部到底需要怎樣去做,怎樣才能做好。”\r\n因此,在2001年里,為了全力以赴做ISO9000認證,宏天智將“Viewse”全盤交給了總代理去打理;同時,公司內部的整個機構也被重新梳理了一遍……此外,在ISO9000的體系下,每隔一段時間,宏天智都要依據(jù)不同時期品質管控的需求,對各種“流程”做更新,以嚴保產品品質,同時控制最終成本。其中有一次,為了確定“合理的燒機老化時間”他們就論證了很久?!爱敃r有兩個參數(shù):12小時和24小時,但是到底是前者還是后者?好像只是多燒12個小時的問題,但是時間短了達不到效果,而時間一長,批量下來,效率就低、成本也多了很多?!弊罱K,黃政和技術人員經過反復的測試和論證,采取了24小時的方案。\r\n“通過品質的保障,奠定了‘宏天智’在市場上形成了‘好的’口碑,而以此為我們后續(xù)贏得了更長久、更廣闊的市場,最終還是‘多贏’的;并且由于我們在品質上投入了更多,所以我們的產品一直要比市場上的同類產品要貴,也因此,我們沒有陷入到低價競爭的圈子里去?!被貞浧甬敃r為做ISO9000認證而投入的“血本”,黃政至今仍無怨無悔。\r\n
營銷模式改革 不斷求變中走在“前頭”
在品質的逐年提升下,宏天智的產品出現(xiàn)熱銷,其市場占有率也保持在國內企業(yè)領先的地位。而風光之后,在2003年左右,宏天智卻經受了一場嚴峻的考驗?!耙恍╀N售人員為了沖刺‘營業(yè)額’,在銷售中基本上不考慮成本,賣‘底價’;而更有甚者為求自己獲利,以底價從公司拿貨,再到市場上去‘炒’。最后,我們的底價很多人都知道,而公司業(yè)務員也給外界留下一個很不好的印象——‘炒貨大王’,這些不僅傷害了公司的利益和形象,也使得部門人員之間因利益沖突而相互埋怨?!盶r\n當這些問題突顯出來之后,面對著日益擴大的營銷隊伍和銷售規(guī)模,黃政再次感覺,要迅速建立一套健全的營銷考核激勵機制和價格體系,重新樹立銷售隊伍在業(yè)界的形象。因此,在2005年,黃政帶領公司上下發(fā)起了一場聲勢浩大的“營銷模式改革”。在這場營銷隊伍的調整中,黃政利用“充分授權和利益掛鉤”這兩個最為關鍵的武器來肯定營銷人員的價值,以調動銷售隊伍的積極性,同時也為公司營銷機制減負、增能量。\r\n其中,在授權的作法上,黃政將“銷售經理”這個角色全力往前推,即在日常工作中,銷售經理擁有著有非常大的自主權,包括用人權、財權(各項費用的開銷等)、對客戶的管理等等?!鞍ㄔ跔I銷部門里用人,我都不能說了算,如果銷售經理說不行,都只能換掉?!倍诠就獠?,宏天智的銷售經理也比黃政的名氣“大得多”,因為需要選擇什么樣的客戶、跟客戶的日常溝通或怎樣做生意,都是營銷經理自己“出面”做主。在這些行為的背后,公司只是在財務上做支持和核算掌控。\r\n在充分授權的同時,公司又采取“利益與成本掛鉤”的方式,讓銷售經理在這個“天平”之下,自動地去控制他的收入與銷售成本的平衡?!颁N售經理就像一個小老板,任何的費用和開銷都是自己做主,如果成本控制低了,所得的整個收益就是他們自己部門的?!秉S政表示,這項政策的好處首先在于,控制了銷售行為中一些不必要的成本費用,從而提高了銷售利潤;另外,銷售人員的積極性被調動起來之后,他們就會自覺地去維護產品的價格體系,“當利益與成本掛鉤的話,那么賣多少錢,銷售人員就要慎重了?!辈⑶?,經過營銷模式調整和公司的警示提醒后,公司的銷售員在市場上炒貨’的行為也全部被‘叫停’。\r\n
夯實發(fā)展基石 并購為企業(yè)新一輪發(fā)展添翼
在2006年,曝光率一直都很低的宏天智,做了一件吸引整個業(yè)界眼球的事情——與中國安防技術有限公司(CSST)形成戰(zhàn)略并購,從而成為當前國內少數(shù)先行步入“并購大軍”隊伍的民營安防企業(yè)。事后,黃政這樣解釋他們此舉的目的:“主要是想通過并購,為企業(yè)下一輪發(fā)展融入更多的資金?!彼硎?,雖然目前很多國內安防企業(yè)都有了一定的品牌知名度,但是普遍資金規(guī)模都很小,如此也造成了企業(yè)的抗風險能力差、資金和管理運作經驗不足等劣勢?!岸鎸χ乱惠喌钠髽I(yè)生存和擴張,這些都是難以逾越的門檻;所以,未來的發(fā)展需要更多的資金做支持。”\r\n“在原有的模式下,安防企業(yè)是靠有限的原始積累來發(fā)展;由于受到資金鏈的限制,很多非常想做的事情計劃執(zhí)行起來總會有很多的顧慮,而因此錯失了很多良機后,企業(yè)發(fā)展的速度就慢了。因此之前我們打算走自己走上市的路子,但是,這需要投入長時間和巨大的人力物力,并且投入了這些,最終能不能上市還有很多不確定的因素;另外,我們也缺少資本運作經驗。所以,通過并購,借助CSST資本運作的經驗,可以幫助我們順利地進行融資。”此外,并購之后,黃政還決定給他的員工分股票,讓員工真正成為企業(yè)的主人,解決多年來困擾他的“人員流失”問題。\r\n可以說,并購后,基于CSST集團的經濟后盾,宏天智已經成了一個“家底頗豐”的“大家庭”。“在‘保持獨立、各自張揚’的運營模式和架構下,我們將會依托集團的力量,繼續(xù)定位于一個優(yōu)秀的安防設備提供商,全力圍繞當前的‘平安城市’建設來去擴充和整合新的產品線。”在2007年1月27日,宏天智又搬進了占地14423平方米、建筑面積達23000多平方米、歷時一年建成的宏天智工業(yè)園,進入更大型的生產和規(guī)模擴張,并開始向這個目標跨進實質性的一大步。\r\n在新的工業(yè)園中,生產車間完全按品質管控要求而建造,墻壁和地板等均是防靜電的設計,“通過這些設施的投入,我們在2007年的主要戰(zhàn)略之一就是,不僅要在產能上實現(xiàn)歷史性的突破,同時還要控制好生產流程,加強研發(fā)投入力度,嚴格降低單個產品的生產成本并保證最終品質,”黃政表示。另外,為了給員工創(chuàng)造一個更舒適的工作和生活的環(huán)境,新工業(yè)園還規(guī)劃建造了藍球場、乒乓球室、網(wǎng)吧,以及各種休閑娛樂設施,“在這里,他們就可以快樂地工作、快樂地生活?!盶r\n不過,雖然取得了這些成績,但是面對著國內市場需求的繼續(xù)放大,黃政表示,接下來還有很多艱巨的工作要做:銷售網(wǎng)絡繼續(xù)采取深耕細挖的策略,建立一個源源不斷的造血、輸血功能良好循環(huán)的銷售渠道;廣招研發(fā)、管理各方面的精英人才,努力打造一個無懈可擊的團隊;積極因應來自于網(wǎng)絡運營商、家電企業(yè)的競爭……相信在黃政和宏天智員工的辛勤耕耘下,這一切在不久的將來就會實現(xiàn)。\r\n
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